Genepred : « Axeleo nous aide concrètement à structurer notre modèle économique »

Plus qu’un simple effet de mode, les relations startups / grands groupes s’inscrivent dans une tendance de fond, portée par les enjeux de digitalisation et d’open innovation. Axeleo vous propose une série d’interviews de ces corporates qui vivent et façonnent cette relation au quotidien avec les jeunes entreprises innovantes. Alexandre Pelletier, directeur innovation chez Tata Communications se prête à l’exercice pour Axeleo.

Alexandre Pelletier - Tata Communications

Alexandre, quel est l’enjeu qui se cache derrière le mot innovation pour un groupe comme Tata Communications ?

Tata Communications est, comme vous le savez, un opérateur télécom mondial. Nous intervenons sur 3 segments de marché : les opérateurs – nous sommes en quelque sorte opérateur d’opérateurs, les grandes entreprises pour lesquelles nous offrons une gamme de service qui part des réseaux privés jusqu’à la collaboration et la sécurité dans le cloud, et enfin les Next Gen – ces entreprises comme Google ou Facebook qui ont révolutionné Internet et que nous accompagnons dans leur développement fulgurant.

Aujourd’hui, le secteur des télécoms est bousculé par des innovations disruptives qui mettent le software au cœur du réseau – de nombreuses startups ont capitalisé dessus et ont bouleversé les habitudes de nos clients, et par là même, les acteurs traditionnels. Ceci nous impose d’évoluer. Nous avons un besoin assez prégnant de remonter la chaîne de valeur pour sortir de notre rôle historique d’opérateur et offrir plus de services et de solutions intégrées à nos clients, en capitalisant notamment sur le cloud. Nos actifs (réseau, datacenters…) peuvent nous y donner un rôle central.

En tant que directeur innovation, quelles sont vos missions ?

Si nous évoluons depuis plus de 5 ans vers le cloud, vers des services de communication unifiée, cela n’est pas suffisant. Le poste de directeur de l’innovation a été créé il y a 2 ans pour répondre à 2 objectifs :

  • Trouver des relais de croissance. Nous sommes dans un groupe (Tata) très dynamique, qui a des velléités de croissance importantes, et s’est donné pour mission d’impacter 25 % des habitants de la planète en 2025. Nous nous inscrivons dans cette démarche et devons trouver des solutions qui ont ce potentiel.
  • Modifier la culture de l’entreprise. La culture télécom persiste, nos process sont assez standards. La prévalence du soft sur les infrastructures nous oblige à devenir plus agiles. Le cycle de développement doit être de plus en plus rapide parce que les cycles d’innovation technologiques sont de plus en plus courts. Si nous ne voulons pas nous faire bousculer par des acteurs plus petits, notamment des startups, à nous d’adopter leurs façons de travailler ! Mon rôle est d’orchestrer tout cela, à travers la mise en place d’outils, de process…

Quels sont les enjeux quotidiens d’un « Head of Innovation » ? Le travail est-il plutôt interne ou externe ?

Il y a d’abord un gros enjeu de culture. Je consacre également beaucoup de temps à nos différents projets intrapreneuriaux afin de m’assurer que nos process sont efficaces. Notre programme de crowdsourcing fonctionne bien, mais nous cherchons à l’améliorer en permanence. Aujourd’hui, 70 % de mon temps est dédié à l’interne. Toutefois, je maintiens autant que possible notre ouverture sur l’externe : c’est une source d’inspiration, de partenariats… Nous sommes dans une phase de consolidation des processus. Ensuite, nous nous focaliserons encore davantage sur l’externe.

Mes enjeux propres se résument simplement : il s’agit d’insuffler une nouvelle dynamique à l’entreprise. En cela je suis un peu comme un startuper. Il existe nombre de programmes dans la société. Il faut que je parvienne à donner de la visibilité à celui dont je m’occupe et à ce que les collaborateurs comprennent que l’innovation est l’affaire de tous. Pour cela, ils doivent réfléchir, penser, voir le monde différemment.

Je pense que l’un des grands enjeux des directions de l’innovation des grands groupes est de préparer l’entreprise aux risques en sortant de leur zone de confort. Il faut apprendre aux collaborateurs à enlever leurs œillères, à mettre en éveil leurs 5 sens pour sentir ce qui se passe, chez la concurrence, mais également bien sentir ce que veulent nos clients, vers quoi ils évoluent, afin de s’y adapter.

Pourquoi est-ce important pour un groupe qui souhaite « innover » d’être proche des startups ?

La collaboration avec des startups est un élément clé de notre stratégie. Nous observons les startups de très près pour trouver de nouvelles solutions et idées, comprendre ce qui est en train d’être inventé. Nous sommes parfaitement conscients du fait que les startups sont plus créatives et réactives, et ont des capacités d’innover plus fortes qu’un grand groupe. Notre force réside dans notre capacité à mettre à grande échelle des solutions technologiques qui ont été inventées parfois par d’autres, souvent ensemble. Elles constituent un espace de créativité que nous essayons de reproduire au sein de notre entreprise, mais nous savons que nous n’arriverons jamais à l’émuler complètement.

Historiquement, nous nous appuyons sur des process de développement produits traditionnels, qui sont classiques pour les télécoms et pour beaucoup d’industries. S’ils ont le mérite d’être rigoureux, ils sont en décalage avec le rythme de l’innovation et ne collent pas assez près aux besoins du marché. Ainsi, pour les différents projets innovants que nous lançons en interne, nous suivons des process lean, inspirés de toute la théorie lean startup. Nous avons d’ailleurs monté notre propre process, adapté à l’entreprise : Cheetah.

Comment se concrétise le travail avec les startups identifiées ?

Nous n’incubons pas à ce jour de startups en interne, mais nous avons un programme d’intrapreneuriat, qui est à la base de notre programme d’innovation corporative, Shape the future. Dans ce cadre, nous mettons en place des concours d’innovation et des campagnes de crowdsourcing. Avec le CEO du groupe, nous sélectionnons des projets. Nous proposons aux porteurs de projets une expérience d’immersion en Californie auprès d’incubateurs et de startups pour qu’ils comprennent les nouveaux enjeux et s’y ouvrent. Par la suite, ils mettent leur emploi de côté et se dédient au lancement de leur projet au sein de Tata Communications. Nous incubons actuellement 5 projets.

Nous avons également une activité de scouting. C’est-à-dire que nous avons noué des liens avec des écosystèmes startups (incubateurs, fonds…) pour identifier des startups avec lesquelles nous pourrions travailler. L’objectif est de les rencontrer, travailler avec elles, devenir leur client et/ou leur partenaire afin de mieux comprendre leurs technologies et de déterminer comment elles pourraient s’intégrer dans notre offre.

C’est dans ce cadre là que nous travaillons avec Axeleo, un partenaire intéressant pour un groupe comme Tata Communications au regard de son positionnement B2B, de son approche sélective sur des sociétés ayant un degré de maturité suffisant pour permettre une collaboration avec des groupes internationaux.

Les grands groupes doivent-ils mieux apprendre à travailler avec les startups ? Et l’inverse est-il vrai ?

Pour bien travailler avec les startups, il faut les aimer, comprendre comment elles fonctionnent, les enjeux auxquels elles sont confrontées. Mon parcours est mixte entre startups et grands groupes et me permet ainsi d’avoir une idée assez fidèle de ce que vivent les startups. Vis-à-vis d’un fondateur, qui a mis tous ses espoirs dans son projet, nous nous devons d’agir en totale transparence. Même si cela signifie refuser ou repousser une collaboration parce que nous n’avons pas de projet à y associer, pas le budget, pas d’interlocuteur identifié en interne, que nous ne sommes pas assez mûrs ou que la startup ne l’est pas assez pour nous… Ce sont des valeurs éthiques fortes que nous défendons au quotidien au sein du groupe.

À mon sens, il est primordial que les grands groupes fassent preuve de transparence et de flexibilité dans leurs relations avec les startups. Ils doivent être très sélectifs sur les startups avec lesquelles ils souhaitent travailler, pour ne pas risquer de leur faire perdre du temps, les étouffer, les faire dévier de leur stratégie de développement…

Côté startup, il peut être tentant de se laisser appâter par la renommée d’une entreprise, la possibilité d’en accrocher le logo à son tableau de chasse. Mais les grands groupes ont presque tous le potentiel de ralentir les startups, ce qui peut constituer un véritable risque pour leur développement.

Je leur recommande de s’assurer que :

  • il y a réellement un budget dédié par le grand groupe ;
  • le partenariat peut devenir important pour l’entreprise cible ;
  • elles ont face à elles un interlocuteur décisionnaire ;
  • la technologie ou le service qu’elles proposent est aligné(e) avec la stratégie du groupe.

Pour les projets d’intrapreneuriat, je recommande aux porteurs de projets de regarder ce qui existe, ne pas essayer de tout faire soi-même, de travailler en partenariat avec d’autres startups… Nous n’avons pas un projet qui ne se soit pas monté sans s’appuyer sur une ou des technologie(s) d’une ou plusieurs startup(s).

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