(IN FRENCH) [Interview] Sylvain Paineau – Schneider Electric : « Proposer une innovation de marché, pas une technologie de rupture. »

Aujourd’hui directeur Open Innovation Europe chez Schneider Electric, Sylvain Paineau travaille pour le groupe grenoblois depuis 2004. Au sein des départements R&D, Innovation et Partenariats, il a occupé des fonctions transverses liées à l’innovation. Avant d’intégrer Schneider Electric, Sylvain Paineau a débuté sa carrière chez Thomson-CSF avant de déployer deux startups à son arrivée en région Auvergne-Rhône-Alpes. Ces deux expériences entrepreneuriales – l’une s’est soldée par un succès, l’autre par un échec – lui permettant d’appréhender les problématiques des structures avec lesquelles il collabore sur les projets d’open innovation du groupe Schneider Electric.

[Interview ] Sylvain Paineau - Schneider Electric : "L’objectif n’est pas de proposer une technologie de rupture, mais une innovation de marché."

Être Responsable de l’Open Innovation chez Schneider Electric, à l’heure des Chief Digital Officers et des Responsables Digital Transformation, ça consiste en quoi ?

Il existe une forte accélération des sujets d’Open Innovation chez Schneider Electric, notamment depuis l’arrivée de notre nouveau CTO, Prith Banerjee, en septembre dernier. En tant que directeur Open Innovation Europe, je fais partie d’une organisation corporate qui a pour objectif de développer les nouvelles technologies, nouveaux business et les relations avec les startups. Notre stratégie se décline sous deux angles :

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La valorisation des innovations en interne n’est pas récente ; c’est ma mission depuis que j’ai rejoint le groupe. Arrivé chez Schneider Electric pour porter la recherche en micro-technologie (j’avais été repéré par le directeur technique du groupe grâce à ma deuxième startup), j’ai occupé un poste en R&D. C’est là où j’ai pris conscience de la difficulté des grosses structures à être agiles et à valoriser les innovations.

En effet, le directeur poussait les activités R&D en espérant obtenir des solutions liées à notre cœur de métier. Mais bien souvent, les solutions relevaient davantage d’un marché annexe. S’est donc posée la question de la valorisation de l’innovation, qui nécessite une réflexion sur les partenariats. J’ai créé une activité de coordination et de collaborations externes. Elle s’est soldée, en 2009, par le premier accord stratégique entre Schneider Electric et le CEA.

Nous avons également développé une approche world wide. Schneider Electric ayant multiplié sa taille par trois en 10 ans, il a fallu envisager la R&D au niveau international. Concrètement, cela s’est traduit par la création du Corporate Research Center (CRC), un programme d’open innovation Wordwilde, dont je suis responsable pour la zone Europe. En plus de la cellule pilote basée à Grenoble, il existe des CRC à Shanghai, Bangalore et Boston. Un nouveau CRC devrait également voir le jour en Silicon Valley.

Sur la partie « Collaborations externes« , il faut détecter les potentiels, évaluer les possibilités de collaboration et mettre en place un mode de travail permettant d’intégrer la technologie d’une startup à l’offre Schneider.

Comment sont perçues les startups du point de vue d’un géant mondial, né dans l’acier au 19e siècle avec des centres de décision à Paris, Hong-Kong, aux US?

Un patron de Business Unit Schneider Electric, qui a souvent des contraintes « court terme », a plutôt tendance à considérer la startup comme un risque. Mais au niveau des activités partenariats, R&D, Innovation, nous avons développé des relations avec les startups depuis très longtemps. Schneider Electric dispose d’ailleurs d’une activité de Venture Capital depuis plus de 10 ans. Aster Capital constitue un de nos outils de veille technologique, de tendance de marché et de détection de potentiels.

Notre enjeu est de faire en sorte que les organisations de Schneider Electric sachent intégrer le fonctionnement des startups.
Il faut toutefois distinguer deux phases :

  • La phase d’open innovation qui vise à détecter des potentiels. Elle consiste à identifier les startups avec lesquelles il est pertinent de collaborer.
  • La phase d’accélération, qui consiste à travailler en mode bilatéral. C’est là que se situe tout l’enjeu : pour intégrer la technologie de la startup à l’offre Schneider Electric, il faut mettre en place les conditions de réussites pour les deux parties y compris s’adapter en termes contractuels aux exigences et contraintes d’une « petite » structure comme une startup et de prendre en compte leurs spécificités. C’est pourquoi il existe, par exemple, aujourd’hui chez Schneider Electric un poste Achats Innovation, capable d’analyser les risques et d’entrer en contractualisation avec les startups. Ce poste est intégré à notre direction Achats.

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Quel est l’enjeu pour un groupe mondial tel que le vôtre de savoir comprendre les startups ?

Schneider Electric est une entreprise globale qui a triplé de taille en 10 ans. Aujourd’hui, nous représentons 170 000 personnes, 28 Md€ de CA, portés par 4 business units. Nos activités sont élargies en terme de segments de marché.

En tant qu’industriel, nous ne pouvons pas développer toutes les solutions innovantes en interne et nous ne pouvons pas les développer suffisamment vite compte tenu de la largeur et la profondeur de notre offre. D’où l’intérêt de comprendre les startups, et de savoir collaborer avec elles.

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Pour vous donner un exemple, on ne va pas voir une startup pour réinventer le disjoncteur. Par contre, on peut la solliciter sur la question de la réalité augmentée autour du disjoncteur. Sur ce genre de sujet, nous avons besoin de travailler avec des environnements plus agiles et plus rapides que le nôtre.

Comment mieux intégrer les startups?

Jusque-là, nous étions plutôt dans un mode opportuniste, avec pour objectif d’identifier les potentialités offre et business correspondant à l’apport de la startup. Maintenant, nous allons être plus proactifs en intensifiant ce que nous avions déjà initié, en focalisant nos actions sur nos axes stratégiques.

L’idée étant toujours d’être en veille et de voir de quelles façons les innovations de startups peuvent être intégrées à l’offre Schneider Electric ou à de nouveaux territoires ou marché émergents.

Les manières de collaborer dépendent également de la maturité de la startup.

  • Si la structure est très mature, on peut envisager d’envoyer l’innovation directement sur le marché, parfois même de l’intégrer dans une offre Schneider Electric existante.
  • Si la maturité est moindre, il faut créer une offre. Ce travail revient aux Business Units et est moins facile, car cela représente un risque et un investissement temps conséquent.
On parle souvent de dichotomie dans la perception du temps entre une startup et un grand groupe. C’est quelque chose que vous ressentez ? Sur lequel vous travaillez pour essayer d’adapter le rythme ou les modes de travail ?

Comme je vous le disais, nous manquons, en tant que « grosse » structure, de rapidité et d’agilité. Toutefois, nous tentons d’y remédier au travers des CRC et cellules d’open innovation, qui sont nos structures dédiées à l’innovation et aux collaborations avec les startups. Nous sommes également capables de travailler avec des plateformes d’open innovation pour élaborer des technologies en partenariat. Nous collaborons par exemple sur une plateforme de Smart Cities avec l’IRT à Grenoble ou des accélérateurs.

Pouvez-­vous nous donner un exemple de relation win­-win entre vous et certaines startups ?

Je peux vous donner l’exemple de la collaboration avec Technosens, qui propose des solutions technologiques pour les résidences senior. C’est dans notre ADN de vendre des solutions pour les bâtiments, mais notre offre n’était pas suffisamment complète pour répondre aux besoins des petits bâtiments de ce secteur (comme les résidences senior).

Nous avons intégré la solution de Technosens dans l’offre Schneider Electric. L’intérêt, pour Schneider Electric, est de pouvoir proposer des solutions plus complètes et plus spécifiques ; pour la startup, c’est de pouvoir adresser un marché sans être en interface directe avec le client. Elle profite de la caution que représente Schneider Electric ainsi bien que de son réseau commercial. Tout le monde est gagnant. L’objectif de Schneider Electric n’est pas de proposer une technologie de rupture, mais une innovation de marché intégrant ou pas une technologie de rupture.

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